案例分析题（2小题，每小题20分，共40分）
（1）案例分析1：老门卫制服上的金别针
  圣诞节快要到了。北欧航空公司总经理杨.卡尔松悄悄得叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。
  我们代表团在北欧航空公司总部考察访问得知了这些事情，这一天我们在总部大楼的门口，看到一位大学50多岁的老门卫的制服上别着这样一枚别针。我就问他：你拿到这枚别针时是什么感觉？老门卫说：那是圣诞节的前几天，我像往常一样下班回到家，一开门，没想到我的老伴从房间里冲了过来，搂着我就是几个狂吻，并大声说：汤姆，你真棒！她的眼睛里闪动着泪花。我不明白发生了什么事，老伴激动地说：汤姆，你看看桌子上是什么？我看到桌子上放着一个精致的小盒子，盒子里摆放着一枚金光闪闪的别针，盒里面还有一张小纸条，上面写道：
  尊敬的托玛逊太太：
  感谢你一年来对托玛逊先生工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。
                                                       杨.卡尔松
  这天晚上，我和老伴一边喝着酒，一边聊着。我们说了很多，最主要的话题就是，明年我该怎样做才能不辜负总裁的期望。我们决定：只要公司一天不辞退我，我就尽最大的努力做好自己的工作。
  代表团所有人都静静地听着，在思考其中的道理和秘密。 
分析题：老门卫制服上金别针的道理和秘密是什么？  
（2）案例分析2：工人开始用“脚”投票
  2004年炎热的夏天，M市某家具厂的湖北麻城籍劳工刘某中暑了。他于6月16日被从华东分厂调到M市，因不适应这里的炎热气候而生病，但因为还没拿到工资，所以不得不带病工作。由于工作环境差且工作强度大，他几次想提出辞工，但又怕现在辞工拿不到工资，所以只好硬撑着。   刘某说，该厂不少员工跟他一样不堪重负想离开，某条生产线上40多人中就有25人写了辞职报告，但因天气炎热，工资下降，招工困难，辞职很难被按时批准。
  在厂里“请假”和“辞工”都是不容易的事情，有事甚至要“托关系”找领导。刘某回忆说，同时被训斥、辱骂是常事，挨揍也不罕见，上班是流水线作业，停下来喝口水、上厕所也不行，除非特批；涂装线恶臭难耐，但对员工几乎没有保护措施，仅有的口罩使用率也不高，而且有不少青年女工也被安排在这条毒气较多的生产线上。
  M市的打工者流动性大，经常更换工作，一些员工回忆说，人身安全与人格尊严被漠视的问题普遍存在，大家已经习惯，只要能及时足额拿到工资就好。
  然而，沉默许久的火山总是会爆发的，2004年夏天，众多工厂突然发现民工们不干了，企业有订单却找不到工人。针对部分行业出现用工短缺现象，有专家认为，眼下出现的农民工短缺是区域性、结构性、短暂性的。但是，这种农民工短缺同时也会放映出一些积极的变化，那就是农民工的维权意识增强了，农民工开始用“脚”投票了。 
  分析题：从企业社会责任和企业伦理的角度来看这一现象对现代企业有哪些警示？

2013年中南大学硕士研究生入学考试试题
 
一、简答题（共60分，每小题12分）
1、简述程序化决策的优缺点和在使用时需要注意的问题 2、管理者在员工中建立信任的方式、方法有哪些 3、简述矩阵型组织结构的优缺点 4、什么是正式沟通及其分类
5、根据控制时机、手段、来源，可以将控制分为那几种类型 
二、论述题（共40分，每小题20分）
1、试根据管理理论，归纳总结激励的基本方法 2、试举例说明组织目标及其在组织管理中的重要性
 
三、案例分析题（共50分，每题25分）
【案例一】某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实，并且把自己设想变为
现实。就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办，在办公室里，总经理将自己想法和公司的供电设施规划一五一十的告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。
突然有一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前段时间安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做。”王经理被问得莫名其妙，委屈地说：我不知道有这回事，李工也没有向我汇报过这个情况。结果工程未达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理批评。
请问：总经理有无批评错？王经理有什么责任，李工应付什么责任？他们如何处理比较合理？
 
【案例二】1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：
1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计的从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效的解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误。但是在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖尔不决。