90领导效能的影响因素可表述为领导=s（领导者、被领导者、环境），该模型对管理者的重要启示是什么？
（1）管理工作的成效是一个综合性因素，领导者，被领导者的素质与能力，有利的内外环境因素都能对其效能产生重要影响
（2）领导工作的成效是动态的，随着被领导者素质的提高以及环境的变化，领导的管理方式是应变的，不存在一成不变的模式
（3）领导者作为三因素的主体，在管理成效方面发挥关键作用
91有些学者提出，管理工作除计划、组织、领导、控制以外，应该加创新职能，请分析企业创新的意义和创新的内容包括哪些方面？
一般认为：组织的计划、组织、领导和控制职能是确保组织的正常运转，即实施维持性功能，而创新则是确保组织的创新与发展，即革新性功能，二者均不可缺少。
创新是指运用创造性思维，将其转化为一种产品，服务和作业方法。
创新包括目标创新、制度和结构创新、环境创新、技术与知识创新，其中，技术与知识创新是各项创新的基础。
92．处在“成长的危机”中的小企业和“发展中的危机”的大企业应当如何实施变革，为什么？

对“成长的危机”中的中小企业，应当加强事务型的管理，即如何强化应有的管理秩序，因为当小企业发展到一定规模时，面临的问题是如何提高效率的问题，只有使企业纳入规范化，制度化的管理才能满足市场的需求，达到企业效率效益的提高。
对于发展中的危机的大企业，应当实施变革型的管理，激发组织的革新和变革，这是由于大企业很少，注重长期性全局性的战略和风险意识，过度强调专业化分工，而使企业失去活力，只有加强变革和创新意识，才能使企业面临变革的环境，保持永久的活力。

93当一个组织从成长期到成熟期的过程中，组织也需要相应变革，你认为如何才能实现有效的变革？
（１）在公司内部促成变革的紧迫感，危机感。之后建立联合指导委员会
（2）努力构思新设想，制定相应的变革战略
（3）在公司内部传播变革设想；授权各级员工采取行动；创造短期效益，支持变革。
（4）巩固成果，深化改革；雇用、提拔和培养能实施改革设想的人
（5）使新结构、新系统在组织文化中制度化
94绩效评估是完成组织目标最重要的条件之一，但很多组织绩效评估仅流于形式，你认为造成企业绩效评估失败的可能原因有哪些？
（１）绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，没有收集员工任务完成的信息并进行相应的分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。
（２）仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。
（３）传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实。
（４）传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标。
95你对公司治理和公司绩效有什么认识？你认为它们之间的关系如何？
公司治理指联系所有者、经营者、债权人、顾客及其他利益相联系关者的一系列安排和结构关系网络。它要回答的问题是：如何实现各相关利益主体之间债权的相互制衡？如何实现对公司的控制？内部监控的关系如何？

所谓治理结构就是规定各利益相关者之间的一系列企业内部契约及其结构层次，例如对董事会如何组成、经理报酬合同如何签订等。其中各利益相关者的满意程度可以作为评价组织业绩的指标。因为他们有不同的利益，因此他们都有不同的有效性标准。他们都要考虑组织的发展是否符合他们的利益。（组织的有效性是组织实现其目标的程度。）治理结构的合理是企业提高绩效的必要条件。