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    （2）对财务的控制? 为保证企业获取利润，维持企业的正常运作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期 的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的 利用等等。预算是最常用的财务控制衡量标准，因此也是一种有效的控制工具。? （3）对作业的控制? 作业是指从劳动、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程 度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并 提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。组织中常用的作业控制有：生 产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。? （4）对信息的控制? 随着人类步入信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及 时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控 制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。? （5）对组织绩效的控制? 组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。无论是 组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，如证券分析人员、潜在的投资者、贷款银行、 供应商以及政府部门都十分关注组织的绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地 评价、衡量组织绩效。一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有 率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组 织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。? 4．控制过程的原则? （1）原则性与灵活性相结合的原则? 控制是按一定标准进行的管理活动，目的是为了保证计划完成。受控者在控制过程中必须 严格执行施控者的命令和决策，施控者对要完成的计划和要达到的标准不能有丝毫动摇。控制 是一项十分严肃的管理工作。控制需坚持原则，必须严格按计划、按标准办事。对计划中存在 的问题，必须及时反馈；对计划执行中存在的重大消极因素，必须坚决排除。但是，控制又是 针对未来进行的管理，为了保护员工的积极性，对一些非原则性的缺点和错误，以及一些不影 响大局的失误，应从正面给予帮助，积极引导，争取受控者自觉、主动地去纠正偏差。? （2）重点控制与全面控制相结合的原则? 重点控制是指在计划的实施过程中， 应对关系全局的重点部门和重点工作环节进行特别的 控制。全面控制是指对计划实施过程中的诸多方面进行一般控制。控制必须做到重点控制与一 般控制相结合，以重点控制来带动一般控制，一般控制来保证重点控制。? 重点控制在控制过程中十分重要。因为一项计划，无论多么简单，也会涉及到多个部门的 工作协调，也要经过多个环节。不同部门、不同环节在计划实施中的地位和作用是不同的，有 的事关全局，有的仅起配套的辅助作用。控制首先必须抓住这些事关全局的部门和环节，这样 控制才最有效率， ，例如，都是生产电视机的企业，有的面临产品质量差、市场萎缩的困难， 这样的企业，管理控制的重点当然就是质量管理部门和管理工作；而有的企业则是产销两旺， 但资金紧张， 这样的企业， 控制的重点就是企业财务和基建部门的工作。 如果控制中缺乏重点， 平均使用力量控制就会打乱仗，其效果必然低下，顾此失彼，难以保证计划顺利完成。? 同时，在控制系统中，全面控制也是十分必要的。如果只抓重点控制，放弃全面控制，一 些部门就会放任自流， 一些环节， 虽然它是非关键性的， 在失去控制之后也会影响计划的完成。 所以说，全面控制与重点控制是相辅相成的，缺一不可。? （3）事前控制与事后控制相结合的原则? 事前控制指在计划执行前的控制。就是在计划付诸实施前，应尽可能地将计划本身存在的 不足和执行? 系统中存在的隐患消除掉。事前控制不同于计划，它需要采取实际行动。更具体一点说， 即它是人们通过对事实的观察和了解，对事物发展规律和趋势的把握，对未来可能发生或必须 会发生的一些不利情况所采取的防范对策。事前控制通俗地讲就是将问题解决在萌芽状态，尽
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    可能地减轻不利因素给计划带来的损失。由于事前控制具有超前性，所以又被称之为现代控制 方式。搞好事前控制，是做好控制工作、提高控制效率的重要内容。? 但是，仅有事前控制又是不够的。因为计划执行受多种因素影响，人们不可能对所有的因 素都知道得一清二楚，况且有些因素受各种条件约束在事前也无法采取措施予以完全消除。所 以， 除了事前控制之外， 还必须采取事后控制方式。 事后控制指在计划执行结果反馈的基础上， 从中发现偏差和问题，然后采取纠偏措施，加以纠正偏差的控制方式。事后控制的内容明确、 问题清楚，也比较容易采取办法解决。但事后控制是在问题已经发生之后才去采取措施，属于 亡羊补牢。? 事前控制和事后控制互相补充。 只要协调得好， 可以大大提高控制的效率。 在管理实践中， 事前控制与事后控制一般没有主次之分，二者在时间顺序上已经分开了。? 5．有效控制的要求? 控制作为——项重要的管理职能，必须是有效的。有效控制一般来说? （1）控制要有计划? 控制仍要以汁划为前提。这句话有两重含义；要求考虑以下几个标准? ①计划是控制的标准。没有计划，就谈不上控制。实现计划是控制的最终目的。计划制定 得越详细、越明确、越是可行，控制也就越容易。所以，要做好控制工作，前提之一就是要做 好计划工作。? ②控制本身也需要有计划。对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，而且还必 须明确控制工作的重点、方法和目标。这都说明控制工作本身也需要计划。不然的话，眉毛胡 子一把抓，全面撒网，控制就会打乱仗，施控者就会像消防队员一样，哪里出问题就急急忙忙 地奔向哪里。这样的话，控制是很难取得成就的。? （2）控制要依据有效的信息? 信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制必须依据有效的信息。控制过程实 质上就是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没 有信息的传递，控制就不能进行；没有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。有 效的信息必须符合以下几点要求：? ①有效的信息必须是准确的信息。错误的信息必然导致错误的决策，其后果比没有信息更 为糟糕；? ②有效的信息必须是及时的信息，过时的信息在控制活动中是没有价值的；? ③有效的信息必须是全面完整的信息。? 为保证获得有效的信息，在控制系统中必须建立起完善的信息传递网络和机制，保证信息 畅通，要建立必要的信息处理机构，运用先进的信息传递、处理、分析工具，建立科学的报告 制度。报告是管理中最常见的信息传递方式，每一个组织都必须建立起合理的报告制度。? （3）控制必须建立起明确的责任制? 标准的确立仅为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度， 标准只有得到贯彻落实才会起 作用。所以，控制必须建立起明确的责任制。通过建立责任制，使每—个人都明白自己的职责 和要达到的标准，并在工作中自觉地履行职责，按标准要求完成任务。这样，外部控制就会转 变为自觉的内部激励，或者说自我控制，使控制的效率大大提高。? 而建立责任制过程本身就是一种控制行为。为了达到全面控制的目的，组织中的一切有目 的的活动都必须建立责任制，不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。? （4）控制要有组织? ①为完成组织管理的控制职能，应建立起专门的控制机构，配备专职的控制人员，授予其 权力，明确其责任。这项工作可解决由谁来控制的问题。? ②控制应注意协调。在一个组织中，控制是多方面的，各方面的内容和目的都不一样，为 了保证组织的根本目标得以实现，各部门的步调必须一致。即控制中必须充分注意协调。? 6．影响有效控制的因素? （1）信息? 与控制过程密切相关的一个概念是信息。在一个控制系统中，施控者发出的指令是信息，
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    受控者执行指令的反馈也是信息。在一个控制系统中，信息的传递方式、反馈方式以及处理方 式，都影响着决策者控制的效率，控制是否有效的关键之一是看信息反馈是否灵敏、正确、有 力。对信息反馈灵敏是一个组织活力的体现。正确的信息反馈表明组织正处于有序和正常运行 之中。控制系统必须有完善的信息传递机制。? 控制必须以有效的信息为前提。如果组织内的信息不能顺畅流动，缺乏信息传递和反馈， 控制就无法进行。所以，信息通畅与否直接影响着控制效率。信息流通不畅的主要表现及原因 有：? ①反馈不真实，下属受多种因素影响，不及时向上级报告新发生的问题，计划执行中产生 了偏差的信息不能及时传递到施控者手中。下属不愿向上级如实汇报情况的主要原因常见的 是：上级好大喜功，下级报喜不报忧；下级故意隐瞒错误，逃避责任。? ②层次太多，反馈不及时，环节太多，程序繁烦，文牍主义，造成信息传递缓慢，待到情 况递到施控者手中时，问题已经成了堆，并且层次太多造成层层过滤，施控者接收到的是不完 整的信息，据此无法做出判断与决策。? （2）分权? 分权和控制之间存在着因果关系，分权是控制的原因之一，控制是分权的保障。如果管理 者在管理中分权不当，权力失控，就会影响控制效率。管理实践中常见的分权不当有如下几种 情形：? ①将不应下放的管理权力不适当地下放给下级，如企业给非独立性的车间、分厂单独签订 合同的权力，就有可能造成经营失控；? ②权力下放和责任落实不对称：下级权大责小，下放的权力失去约束，造成权力滥用，失 去控制；? ③分权造成内部竞争，组织内部各种矛盾变得更加复杂。这种局面使组织内的关系复杂更 加困难。? （3）标准? 标准是控制的依据，控制标准必须实事求是，科学可行。标准不能太低，低的标准缺乏压 力，不利于调动员工的积极性。标准也不能过高过严。若标准过高，下级和员工经过努力之后 仍然不能达到，就会产生抵触情绪。如果用过严的标准进行控制，施控者与受控者往往会产生 对立情绪，控制也将失去作用。? （4）控制制度? 控制制度决定着控制工作本身的效率。控制制度规定着组织内部控制人员的职责、权力、 工作内容和程序等。若控制制度不完善，控制效率肯定低下。控制制度不完善常常表现为：? ①缺乏完善的检查考核制度，不能及时获得信息；? ②控制机构和人员无约束，缺乏责任感；? ③缺乏明确的控制机构和人员，纠正措施不能及时落实。? （5）各部门之间的协调程度? 控制的最终目标是要保证计划顺利完成，实现组织的目标。在一个较大规模的组织中，组 织的目标和计划往往要进行分解，再落实到各个部门中去。在目标分解和执行过程中，稍不注 意，就可能使各部门之间的工作不一致，甚至各部门的目标相互冲突，这会给控制人员的控制 带来困难，降低控制效率。? 7．管理控制过程? 完整的控制过程包括四个步聚：确定标准、衡量工作、分析衡量结果与采取管理行动。? （1）确定标准? 标准的确定是全部控制工作的第一步， 一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保 证。控制所需的标准并不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。为保证控制的准确 性，应尽量采用定量化的标准。标准的制订要考虑组织的实际情况，不能订得过高，以防士气 受挫；又要充分发挥组织的潜力，推动更多的发展机会，不能订得过低，以免过于保守。? 常用的制订标准的方法包括：? ①统计，指根据本企业历史数据或同类企业水平，用统计学的方法制订标准；?
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    ②工程方法，即根据实际企业的生产过程与技术数据制订标准；? ③经验估算法，即根据经验估算标准。? （2）衡量工作? 控制过程的第二步就是对实际工作进行衡量。包括以下几种方法：? ①个人观察。个人观察收集了第一手资料，但缺陷是费时费力，仅凭一个人观察不到全面 情况；? ②统计报告。分析由下属提交的报告，包括口头报告和书面报告。缺陷是下属由于经验、 能力有限，提交的报告可能不准确、不全面；? ③抽样检查。进行抽样检查，最典型的是产品质量检验，尤其是在产品数量较大或对产品 的检验具有破坏性时。? 衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关 键。? （3）分析衡量结果? 对工作进行衡量，就是把获得的结果与预先制订的标准进行比较与分析。实际上，在标准 之外通常还要制订一个标准的浮动范围，只要在这个浮动范围内都应视为是无偏差的。偏差也 可能有两种：一种是存在正偏差，一种是存在负偏差。正偏差虽是比标准完成得好，但如偏差 较大，就要分析是否标准定得太低，还是有什么其他原因。对负偏差更要分析深层原因，找出 改进方法。? （4）采取行动? 分析衡量结果后，就要采取管理行动，或是改进工作绩效，或是修订标准。如果确信标准 无误，则应改进工作绩效。问题出在哪儿，就应在哪儿有针对性地采取行动。管理者要特别注 意，不应满足于“救火式”的立即纠正行动，因为它只纠正表面的问题而忽视了深层原因。应 从事物的根本原因出发，力求永久性地根除偏差。如果出现偏差是因为标准制定不够合理，就 应修订标准。但管理者做出修订标准的决定要谨慎，防止被用来为不佳工作绩效开脱。? 第 13 章? ? 战略管理? 1．战略及其构成要素? （1）战略的定义：指组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资 源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体规划。在风云变 幻的环境中，效率并不完全等于效益，如果企业的战略方向错误，效率越高反而效益越低，因 而战略正确对一个企业至关重要。? （2）战略的构成要素：广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者则认为 战略是由一定的要素构成的，只不过是构成的要素有所不同而已。狭义论者对战略由哪些要素 构成有着不同的认识。一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：? ①经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出 企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 ? ②资源配置。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好 坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。? ③竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形 成的与其竞争对手不同的竞争地位。? ④协同作用。 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努 力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的效果。在企业管理中，企业总体资源的收 益要大于各部分资源收益之和。一般来讲，企业的协同作用可以分为四类：投资协同作用；作 业协同作用；销售协同作用；管理协同作用。? （3）探讨企业战略构成要素的两重意义? 第一重意义是：认识构成要素对企业效能和效率的影响；? 第二重意义是：要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。企 业战略的层次不同，这四个构成要素的相对重要程度也不同。? 2．波特的五种竞争力分析?
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    根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞 争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。它们的 关系如图 13—1 所示。?
    ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 图 13—1? ? 行业中的竞争力量? 3．投资组合分析之波士顿矩阵? 投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵，它是美国波士顿咨询公司（BCC）在 1960 年提出的种产品结构分析的方法。 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一 个整体来分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业 可以找到企业资源的产生单位以及这些资源的最佳使用单位。? （1）波士顿矩阵的内容。在波士顿矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额的地 位，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额 的分界线是 1.0—1.5，划分出高级两个区域。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争 地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴 表示市场增长率，即企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比，这一增长 率表示每一项经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用 10％的增长率作为增长高 低的界限。最近两年平均增长率超过 10％的为高增长业务，低于 10％的为低增长业务。按照 相对市场份额和相对市场销售额增长率，可以把企业业务分为如下四类：? ①高增长／低竞争地位的“问题” 型业务。 这类业务通常处于最差的现金流状态。 一方面， 所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，相对市场份 额较低，能够产生的资金比较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进行进一步的分析， 判断使其转移到“明星’ ’业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的 问题。? ②高增长／强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场 份额。在企业的全部业务中， “明星”业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但它们是 企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导 地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，以支持它们的继续发展。? ③低增长／强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位 有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，可以用以支持其他业务的 发展。? ④低增长／弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，获 利极小， 不能成为企业主要资金的来源。 如果这类业务还能够自我维持， 则应缩小其经营范围， 加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业就应该及时采取措施，清理业务或退出经营 领域。? （2）波士顿矩阵的贡献。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在 总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：? ①该矩阵指出了每项经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而 有选择地和集中地利用企业优先的资金。比如，企业要把现金流业务作为重要的资金来源，并
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    放在优先的位置上，同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务、问题业务上， 并根据情况，有选择地放弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不 加区分，对它们规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结 果往往是对“现金牛”和“瘦狗’ ’投入了太多的资金，而对“明星”和“问题”业务投资不 足。这样的企业是难以获得长期的发展的。? ②波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在 其他战略没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、 优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合是企业有 较多的“明星’ ’和“现金牛’ ’业务、少数的“问题”业务以及极少的“瘦狗”业务。? （3）波士顿矩阵的局限性。在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局 限性，其局限性如下：? ①在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据 是会与现实? ②波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额把企业的市场业务分为四种类型， 相对来说 是有些过于简单的。事实上，市场中还存在着很难确切归人某个象限中的业务。? ③波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而不同。 在有些行 业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份 额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的 策略，仍然可能获得很高的利润。? ④企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价， 仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是 不够的需要行业的技术等其他指标。? 4．国家竞争优势的分析模型? 企业在进行跨国经营时，仅分析一些国家宏观政策性的问题是不够的，还需要了解国家的 竞争力，特别是行业在国际竞争力的作用。根据这样的需要，美国哈佛商学院的波特教授在研 究了 10 个国家 100 个行业成功和失败的原因后，提出了国家竞争优势的概念，在这个分析框 架里，波特提出，企业在国际化经营中所遇到的国家的竞争环境主要由四大因素构成。这些因 素可以促进或阻碍一个国家建立自己的竞争优势。这四个要素分别是：? （1）要素禀赋。要素禀赋是指一个经济体中资本、劳动和自然资源的总量，包含基础要 素（自然资源、地理位置、气候和人口等）以及高级要素（通信设备、掌握熟练的高技术的劳 动力、科研设施和技术诀窍等） 。基础要素和高级要素都能为一个国家提供竞争优势。? （2）需求状况。需求状况是指国内市场上该行业的产品和服务的需求特点。如果一个国 家的消费者精明而挑剔，就能对国内的企业造成压力，促进产品质量的提升和创新，从而使得 该国内的企业获得比较好的竞争优势。? （3）相关行业和支持行业。相关行业和支持行业是指国内是否有具备国际竞争能力的供 应者行业以及相关的行业。 以本国为基础的具有国际竞争能力的供应者行业可以以各种形式为 下游产出创造竞争优势。? （4）公司的战略结构和竞争。公司的战略结构和竞争，是指在一个国家里公司的战略、 组织结构以及竞争情况。? 5．不相关多元化? （1）不相关多元化的条件。在不相关的多元化中，企业主要是要考虑其多元化目标要符 合行业吸引力和进入成本检验的标准。也就是说，多元化进入领域选择的标准是具有有利的财 务条件和令人满意的利润前景的公司，同时这些公司又都是可以并购的。具体选择的标准有以 下五点：? ①新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；? ②新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金；? ③新业务是否可能出现业务兼并上的困难，或者违反政府有关产品安全或环境的规定；? ④新业务是否处在有着重大增长潜力的行业里；? ⑤这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度。?
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    （2）不相关多元化的优势。不相关的或联合大公司式的多元化的优势如下：? ①经营风险可以在一系列不同行业里获得分散。与相关多元化相比，这是分散财务风险的 比较好的办法。公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的 业务之中；? ②通过向有利润前景的行业投资，可最大限度地发挥企业的财力资源；? ③可以更加稳定企业的获利能力。企业进入一些高增长的行业，可不受已有业务利润下滑 的影响续保持一定的利润水平。? （3）不相关多元化的劣势? ①正确评价每项业务的难度比较大。 大公司式的不相关多元化经营的致命弱点难充分考虑 到在不同行业中的完全不同的经营特点和竞争环境，并做出合理的决策就是企业管理人员很? ②企业总体绩效差。不相关多元化的企业不可能像相关多元化企业那样，依靠战略匹配关 系带来竞争优势潜力。而且，各种不相关多元化业务的总效益并不一定比各业务独立经营时所 获效益的总和多。此外，除非企业有巨大的财力，否则不相关多元化战略不可能对各个经营单 位在获得竞争优势上有多大的帮助。?
    ③很难证明利润的稳定性。从理论上讲，在经济周期性波动中，不相关多元化 可以使销售和利润更加稳定。 事实上， 这种反周期的多元化往往难以取得预期的效 果。一般而言，绝大多数的经营业务都是随着经济的繁荣而繁荣，也会随着经济的 萧条而萧条。 没有足够的证据可以说明， 高度多元化经营公司所取的合并利润在萧 条时期会比多元化程度较低的公司的利润更稳定，或者更少地受到衰退的影响。