组织目标的量化
（2）目标的具体化：将组织目标按照组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员、自上而下的过程；
组织体系的每个层次、部门与成员可以根据各自的职责要求，结合初步下达的目标的思考，最终提出自己的目标，自下而上的过程；
组织将自下而上的目标与下达的目标进行比较，分析差异，进行修订，多次反复；
（3）目标完成的检查和业绩考评。
3、优点：激励；管理；任务明确；控制；自我管理。
4、目标管理在公共部门应用的限制：目标不明确；难以衡量；短期性；信任问题。
5、我国现阶段目标管理的现状与问题。
主要体现在三个方面：
1、第一，运用岗位目标管理，对公务员实行目标管理责任制考核。1994年，国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，各地市依此纷纷制定了相应的目标管理责任制考核暂行办法，引入定量考核方法，建立由考核测评标准、考核测评打分、加权评定等级和结果显示报告等组成的考核体系，对公务员从德、能、勤、廉等几个方面，设计不同的权重，给予考核打分，并将考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职若干等级，与恰当的行政奖励和年终奖金挂钩，在提高工作效能和转变机关作风方面发挥了一定的激励作用。
2、运用成果目标管理，以组织追求的的最终成果为中心，对政府进行以结果为导向的绩效管理，使政府重视管理活动的产出和结果，关心公共部门直接提供服务的效率和质量，注重奖励配置的有效性和利益分配的公平性，强调公共部门的资源配置要与管理人员业绩和效果联系起来，按照业绩进行管理和支付报酬。现在，在我国很多地方出现了创新政府绩效评估方法和标准。例如珠海市政府为提高机关效率，强化服务意识而对考核制度进行改进和创新，从1999年开始实施党政机关年度目标任务考核和万人评政府，不仅推动了珠海的社会经济建设，而且促进了服务型政府在珠海的出现。
3、运用组织目标管理，以组织为中心，用目标链把组织的最高领导和基层联系起来，对基层领导干部进行政绩考核，通过具体的目标对基层管理活动进行调节和控制，以整合各部门的力量配合管理，有效执行目标。例如山东兖州市的镇政府对管理干部的方式进行了大胆改革，政绩考核不仅与干部的收入挂钩，还与提拔使用相联系，并实行管正职、不管副职；管外部、不管内部；管服务、不管事务；管规划、不管计划等管理方式，极大地激发了积极性。
但理性全面地分析，我国在衽公共部门目标管理中也存在不少问题，这些问题里既有行政管理体制本身的局限性，也有各级组织部门在执行中的失误，具体分析如下：
1、管理者的思想和知识结构与目标管理的要求存在偏差。我国现行的岗位目标责任制主要以指令性计划的方式，由上级把指标和任务派发、分解给下级组织，作为他们必须完成的目标责任，而指标任务的完成主要是通过组织部门对干部的年度考核、干部述职报告及工作报告等单向考核，具体的评价标准又以项目、资金数量和各种经济指标的增长幅度为重，这往往造成主管领导的短期行为，为完成指标任务，在争先评优活动中夺标，追求表面政绩，虚报成绩、推集数字，使考评流于形式化的报告中，而对于谁来衡量政绩，衡量政绩的标准如何确定，这些关乎管理绩效考核的关键问题，却缺乏可供定性的严格量化标准和科学指标体系。这些与目标管理重视成果的管理、重视通过目标成效来评价管理效能、以及目标制定的具体性与科学性等原则相背离。这主要是由于我国缺乏高素质的目标管理人才，缺乏相关的技术准备和支持，从而影响了目标管理的实施，不利于干部积极性、创造性和能力的发挥，也使职员减少了对组织的信任和期望，从反方向抵消了目标管理的效果。
2、目标管理实施中的失误。各级组织部门在实施目标管理中，重视自上而下的单向沟通，而忽视自下而上的沟通与支持。制定、检查和改进目标任务、考评标准主要是领导单方面的工作，主要由上层和中层领导参与制定，缺乏来自下层干部的有效参与。而目标管理的实施既包括自上而下的目标设定和分解的过程，也包括一个自下而上的员工参与自己目标的设置过程。这两个过程互相配合才能形成一个环环相扣的目标体系。它立足于下属的自我控制和参与，以达成明确的预期目标，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标，进行过程控制和监督。因此，这种单的沟通难以动员广大职工对组织目标达成共识，也不可能使目标深入人心，发挥目标管理和自我控制的功效，从而在基层的运用中缺乏积极改进绩效的动力，往往是消极被动地接受，这不仅与目标管理的宗旨相去甚远，而且影响了系统内信息的传递和反馈。我国现行的目标管理大都缺乏有效、及时的反馈程序，基层干部不了解应改进的项目和领导对自己的评价。
3、传统管理体制的影响。各级组织部门在实施目标管理中，重视上传下达的单向沟通，而忽视自下而上的沟通与支持，制定、检查和改进目标任务、考评标准主要是领导单方面的工作，主要由上层和中层领导参与制定，缺乏来自下层干部的有效参与，而目标管理的实施既包括自上而下的目标设定和分解过程，也包括一个自下而上的员工参与自己目标的设置过程。这两个过程互相配合才能形成一个环环相扣的目标体系，它立足于下属的自我控制和参与，以达成明确的预期目标，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标，进行过程控制和监督，因此，这种单向的沟通难以动员广大职工对组织目标达成共识，也不可能使目标深入人心，发挥目标管理和自我控制的功效，因而在基层的运用中缺乏积极改进绩效的动力，往往是消极被动地接受，这不仅与目标管理的宗旨相去甚远，而且影响了系统内信息的传递和反馈，我国现行的目标管理大都缺乏有效、及时的反馈程序，基层干部不了解应改进的项目和领导对自己的评价。